Consultant

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Un consultant est un prestataire de services.
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Un consultant est un prestataire de services.

Définition

L'appellation consultant, issue de l'anglais dans son sens actuel, est une notion très générique qui recouvre de nombreux métiers : consultant en productique, en informatique, en gestion financière, en gestion des ressources humaines, en management, ou en mercenariat) jusqu'aux domaines de la communication (consultant en football, en rugby pour des chaînes de télévision, etc. Le consultant stricto sensu se contente de formuler des conseils : il fournit à son client des recommandations issues de l'expérience (la sienne et/ou celle de son entité d'appartenance), appuyées par un diagnostic de la situation. En pratique, il reste présent dans l'entreprise pour accompagner la mise en oeuvre de ces recommandations, soit en tant que superviseur, soit en tant qu'acteur. En médecine, le terme désuet consultant est utilisé pour désigné celui qui consulte le praticien, et non le praticien lui-même.

Segmentation

Le conseil aux entreprises et aux institutions

Il s'agit d'une activité de services qui vise à améliorer le fonctionnement et la performance, actuels ou futurs, d'une organisation publique ou privée : entreprise, association, ministère, collectivité territoriale, syndicat, etc.

Le conseil en stratégie

Le conseil en marketing

Le conseil en management

Dans le domaine de la gestion, le consultant est une personne qui possède les qualifications et l'expérience pour résoudre un problème dans les domaines du marketing, de la production, de la logistique et des transports, des systèmes informatiques, des ressources humaines, de la finance et du management. C'est un professionnel qui offre un service de conseil objectif sur un sujet de nature souvent complexe dans le but d'assister les dirigeants et le personnel des entreprises dans la gestion de leurs opérations.

Le conseil en informatique

Dans le domaine de l'informatique et des technologies de l'information, le terme consultant se généralise pour désigner tout type de « prestataire », même dans les cas où la prestation ne relève pas d'une véritable mission de conseil, mais plutôt de la mise en oeuvre de recommandations précédemment formulées : développement de logiciels, installation de progiciels, formation, etc.

Le conseil aux groupements politiques

Il s'agit d'activités souvent proches du conseil aux entreprises (organiser une campagne électorale n'est pas très différent d'organiser une campagne de lancement d'un produit grand public), mais avec une composante relationnelle beaucoup plus forte.

Le conseil aux individus (coaching)

Qualités attendues d'un consultant

Pour fournir un service de haute qualité, le consultant en gestion doit posséder un ensemble de compétences utiles, basées sur une formation orientée vers le commerce et l'industrie, une solide expérience dans le domaine de la gestion financière et de la consultation. Pour gagner la confiance du personnel de l'entreprise étudiée et pour obtenir et conserver sa collaboration et son appui, le consultant doit démontrer qu'il a acquis une connaissance approfondie du problème, qu'il en comprend bien les causes et qu'il peut développer des solutions appropriées. Il est évident qu'un consultant doit être techniquement compétent dans son domaine. Cependant, la compétence technique n'est pas suffisante pour assurer le succès d'un projet. Également importante et peut-être plus, est l'habileté à considérer l'aspect humain dans la réalisation d'un projet. Le consultant doit donc aborder chaque situation avec ouverture d'esprit. Le consultant doit savoir écouter, être capable de lire entre les lignes, être attentif aux attitudes et aux sentiments qui se situent derrière les idées et les mots exprimés. Il doit, de plus, être capable de penser rapidement. Il ne doit pas se perdre dans une masse de détails insignifiants mais doit se concentrer sur l'essentiel. Il doit avoir une facilité d'analyse en profondeur et en étendue. Cette facilité d'analyse doit se conjuguer, au besoin, avec un certain sens intuitif afin de percevoir ce qui n'est pas mesurable. Le consultant doit garder un bon équilibre entre la théorie et la pratique. La capacité d'abstraire et d'utiliser des éléments communs dans des situations diverses est une grande aide dans le travail d'un consultant. Cependant, alors que la théorie est importante et utile, dans l'analyse finale, la théorie doit être traduite et appliquée à la solution d'un problème concret. Il doit s'habituer à penser d'une façon originale et créative. Il doit être capable de tolérer un manque de structure et être confortable dans des activités non routinières. De plus, il doit être en mesure de penser d'une façon indépendante tout en acceptant de tenir compte de la contribution des autres et de l'utiliser. Il doit s'efforcer de communiquer efficacement ses idées au client, car la clef d'une bonne communication est la simplicité. Du verbiage inutile tend plutôt à obscurcir qu'à clarifier. Il doit être sensible de façon à répondre aux besoins du client sans avoir une sensibilité excessive. Le consultant rencontre souvent de la résistance, de l'hostilité ou du rejet. Il doit être capable de fonctionner avec ces réactions d'une façon positive sans les prendre pour des affronts personnels. Le consultant doit être en mesure de maintenir le contrôle de ses émotions et de ses sentiments. Enfin, le consultant doit avoir une personnalité compatible avec celles des dirigeants de l'entreprise dans le but d'établir cette relation de confiance essentielle au succès de son intervention et posséder un code d'éthique élevé. Il est dans une position où son action peut influencer le travail d'autres personnes d'une façon significative. Il doit accepter cette responsabilité avec le plus haut niveau de conduite professionnelle.

Les raisons pour engager un consultant

Il existe plusieurs raisons pour motiver des dirigeants d'entreprises à engager un consultant.
- Expertise spécialisée : en général, le directeur d'une entreprise recourt aux services d'un consultant lorsqu'il a besoin d'une expertise spécialisée et qu'il ne dispose pas des compétences requises à l'intérieur de son entreprise. Ces cas concernent les nouvelles technologies ou les nouvelles méthodes de gestion.
- Urgence : un consultant peut aussi être demandé lorsque surgit un besoin urgent et que les ressources internes ne sont pas disponibles. Un consultant peut répondre rapidement à un problème précis, car il est entraîné à agir promptement et il est souvent déjà familiarisé avec plusieurs aspects du problème pour les avoir décelés, observés et analysés ailleurs.
- Objectivité : d'autres raisons peuvent motiver un dirigeant d'entreprise. En effet, celui-ci peut désirer obtenir un point de vue objectif sur une situation complexe qui implique plusieurs personnes à l'intérieur de l'entreprise. Même la personne la plus qualifiée à l'intérieur d'une entreprise risque, dans l'analyse d'un problème et la définition de solutions pratiques, d'être influencée par ses implications personnelles, ses habitudes et ses façons de voir les choses. Parce qu'il est indépendant de l'entreprise, le consultant peut être impartial dans des situations où il est difficile aux gens de l'intérieur de l'entreprise de l'être.
- Confidentialité : parfois, le dirigeant d'entreprise désire effectuer une étude et garder confidentielle son identité. Un consultant peut être très utile pour ce genre d'études qui concernent soit des études de marché, des études d'acquisition de compagnies, etc.
- Crédibilité : un consultant peut être demandé pour présenter un rapport dans le but d'appuyer une décision qui a été prise par un directeur d'entreprise. Un directeur peut connaître exactement ce qu'il veut et quelle décision prendre mais préfère se référer à un consultant pour obtenir le support nécessaire dans la réalisation de son projet. Ce qui s'opposera à ce moment là, à l'integrité et l'objectivité du consultant
- Capacité de travail : souvent, l'entreprise cliente manque de cadres disponibles pour réaliser une étude ou un projet interne.

Les services offerts par un consultant

Les services offerts par un consultant ou une société de consultants sont aussi nombreux que les aspects et secteurs multiples que l'on retrouve dans les entreprises. Dans les entreprises, surgissent sans cesse des problèmes de toutes natures, des besoins continus d'améliorations. Les services offerts comprennent, entre autres, les études diagnostiques, la planification stratégique, le conseil en organisation, la gestion des ressources humaines, la gestion des ressources financières, les systèmes d'information, les technologies d'information et de communication, le marketing, la production, la recherche et le développement de nouveaux produits et services, la réingénierie et l'optimisation des processus, les projets ISO, l'analyse de l'environnement organisationnel, l'implantation d'indicateurs de performance, la restructuration organisationnelle, l'évaluation de la satisfaction des clients et des employés, la gestion et la facilitation du changement.

La définition des besoins d'un projet en consultation

Un consultant est logiquement demandé seulement lorsque l'on perçoit un besoin suffisant pour ses services. La décision ne doit pas être basée sur l'émotion. Elle doit être réfléchie. Il y a même une corrélation entre l'effort consacré par le client pour planifier comment utiliser les services d'un consultant et les bénéfices qu'il peut en retirer. Il est important que le consultant puisse cerner les secteurs qui nécessitent son intervention et d'impliquer les personnes de l'intérieur de l'entreprise. Lorsque les ressources internes participent dans la préparation du programme d'intervention, celui-ci peut être défini avec plus de précision, les participants peuvent être plus motivés à le réaliser et les chances de succès sont accrues. Dans un premier temps, le client doit définir le plus précisément possible le travail à accomplir en décrivant les activités qui devront être examinées par le consultant et les objectifs à atteindre en précisant les conditions et les raisons qui motivent l'engagement du consultant, en identifiant les problèmes potentiels, en déterminant les ressources internes disponibles et en fixant les contraintes de temps et d'argent. De son côté, le consultant devra définir sa compréhension du problème et le plan de travail qu'il préconise. Ce plan de travail doit inclure les objectifs poursuivis, la méthodologie prévue, le calendrier des activités, les ressources professionnelles utilisées et le budget de consultation. Les objectifs de l'étude doivent être clairs, précis et exprimés dans un langage opérationnel. Ils doivent être formulés en terme de résultats escomptés et définir le travail à accomplir. La méthodologie précise les moyens qui seront utilisés durant l'étude pour atteindre les objectifs fixés. On définira les étapes à franchir, les documents à consulter, les personnes à rencontrer et les méthodes de travail à utiliser. Le calendrier répartit dans le temps les activités à accomplir. Dans la section ressources professionnelles, on indiquera quel consultant réalisera le projet et sur quels aspects en particulier il se concentrera. Le budget traduit en argent les jours de consultation prévus pour réaliser le plan de travail, plus les frais de déplacement et de séjour. Enfin, dans l'offre de service, il est important de préciser l'étendue et les limites d'intervention du consultant, le niveau de détail du travail à accomplir et les bénéfices prévus pour le client.

Le choix d'un consultant

Il y a plusieurs types de sociétés de consultants. Chaque cabinet de conseil offre différents services en fonction de sa taille. Par exemple, certaines structures nationales disposent de personnel dans certains marchés clefs dans le but d'offrir un meilleur service à leurs clients. Plusieurs cabinets de conseils comptables offrent un personnel d'assistance en gestion à leurs bureaux régionaux. Certaines firmes offrent un service complet de consultation pour répondre à toutes sortes de demandes. Certains consultants peuvent agir comme généralistes ou spécialistes pour certains problèmes. Pour évaluer et choisir une firme de consultants, le client doit considérer la compétence du personnel et les connaissances spécifiques relatives au problème à l'étude. En fait, l'important est d'engager un consultant qui apportera une valeur additionnelle à l'entreprise. Pour faciliter le processus d'évaluation et le choix de la firme la plus qualifiée, les firmes de consultants ont été regroupées selon trois catégories :
- Les firmes nationales ou internationales Ces firmes offrent une grande variété de services et disposent de nombreux consultants compétents. Cependant, comme elles peuvent faire face à un roulement de personnel au niveau de l'exécution des projets, il est important pour le client de connaître les consultants qui auront à réaliser le travail sur toute la durée de la mission.
- Les firmes moyennes régionales Ces firmes regroupent en général de dix à cinquante consultants, souvent très compétents, avec un taux de roulement inférieur à celui des firmes nationales. Ces firmes se spécialisent dans certains secteurs de l'entreprise et leur tarification est en général moins élevée que dans les firmes nationales.
- Le consultant indépendant Dans la dernière catégorie, nous retrouvons le consultant indépendant qui agit soit comme spécialiste ou comme généraliste. Le consultant spécialiste se concentre dans un secteur tel, par exemple, la formation, l'informatique, ou dans une industrie comme le transport, les communications, etc. Il s'associe parfois à des confrère pour offrir une offre plus large. Le consultant généraliste, quant à lui, avec une très bonne formation de base et une expérience de plusieurs années dans l'industrie ou dans la consultation, peut offrir une expertise très valable. Il présente l'avantage d'offrir une continuité auprès de certains clients avec qui il travaille sur une longue période de temps. La relation de confiance à long terme qu'il développe est en général supérieure à celle des autres catégories de consultants. Et ses tarifs peuvent être moindres, n'ayant pas à supporter de frais d'administration élevés.

Les critères de choix d'un consultant

En général, cinq critères peuvent guider dans le choix d'un consultant ou d'une firme de consultants.
- L'intégrité La consultation étant un service intangible, le client doit être absolument sûr de la personne ou de la firme avec qui il aura à travailler. La définition du travail et la mesure du rendement étant deux variables difficiles à cerner d'une façon précise, la confiance dans le consultant ou la firme s'avère nécessaire et le client doit s'assurer du fondement de cette confiance. Le client doit pouvoir vérifier l'intégrité du consultant, i.e. l'honnêteté de reconnaître sa capacité à accomplir le travail prévu et à produire des résultats tangibles. Le meilleur moyen de vérifier l'intégrité d'un consultant ou d'une firme est de s'informer de la valeur de leurs réalisations antérieures auprès d'autres entreprises ayant déjà eu recours aux services du consultant ou de la firme.
- La responsabilité La firme de consultants doit être une firme responsable, i.e. qui accepte les mandats qu'elle peut remplir adéquatement avec les ressources financières, humaines et physiques dont elle dispose. Ce n'est pas tout de vendre un projet, il faut en plus avoir les moyens pour le réaliser. Le client éventuel doit s'assurer des ressources disponibles dans la firme de consultants en demandant qu'on lui fournisse tous les renseignements requis, en incluant les qualifications et les réalisations antérieures des consultants assignés au projet.
- La capacité technique La capacité du consultant ou de la firme constitue un facteur très important à considérer. En premier lieu, l'intelligence est requise pour que le consultant soit capable de percevoir rapidement, non seulement les désirs du client, mais aussi ses besoins réels, de comprendre ceux qui travaillent à l'intérieur de la compagnie et l'impact que les changements auront sur l'entreprise. De plus, le consultant doit être imaginatif et créatif de telle façon qu'il puisse développer des recommandations adaptées aux besoins du client au lieu de solutions utilisées par d'autres entreprises. Une autre qualité importante à rechercher réside dans l'expérience à la fois du consultant et de la firme. L'expérience sur ces deux plans est essentielle, car une firme peut détenir une vaste expérience pour accomplir un genre de travail donné mais, à cause du roulement élevé de son personnel, ne pas disposer, à un moment précis, du personnel qualifié pour le faire. Dans des projets d'envergure, les clients demandent qu'on leur fournisse les résumés d'expérience professionnelle des consultants qui y travailleront dans le but de pouvoir juger de la valeur relative des diverses firmes quant à la formation et à l'expérience des consultants dans le secteur de l'étude en cause. Souvent ce facteur devient critique dans la sélection d'une firme de consultants par rapport à une autre.
- La personnalité La personnalité d'un consultant peut se comparer à la glace d'un gâteau. Il peut réhausser un bon produit mais il ne peut en sauver un mauvais. Néanmoins, si vous avez le choix entre deux consultants qualifiés, il est tout à fait naturel de choisir celui dont la personnalité ou le style s'apparente aux vôtres. Un bon assortiment de personnalités entre le consultant et le client peut contribuer à l'amélioration des résultats désirés. Cette compatibilité des personnalités est plus importante qu'on peut le croire. L'engagement d'un consultant amorce une relation à deux sens et un conflit de personnalité ou des désaccords concernant les techniques d'investigation du consultant ou d'interprétation des faits peuvent venir nuire à cette relation. La perspicacité d'un consultant avec les gens est un indicateur clef de son habileté. Un consultant qui écoute attentivement ce que les gens lui disent n'obtiendra pas seulement l'information dont il a besoin, mais aussi la coopération désirée pour utiliser cette information dans l'implantation des changements nécessaires pour résoudre les problèmes du client. Un client peut aussi juger un consultant sur la base de ses conférences et de ses articles. Ceux-ci peuvent être des indicateurs valables de la compréhension d'un consultant des facteurs qui gouvernent son habileté à développer des solutions pour remédier aux problèmes du client.
- Le coût Certains clients potentiels désireraient acheter les services de consultation de la même manière qu'ils achèteraient un produit quelconque - le prix le plus bas répondant aux spécifications. Malheureusement pour eux, les services de consultation ne se mesurent pas avec la même précision qu'un produit ou autre article matériel. Dans la consultation, comme dans d'autres domaines, le client obtient en fonction de son investissement. Néanmoins, il n'est pas nécessaire d'accepter, sans questionner, les honoraires soumis par un consultant. Plusieurs mesures existent pour évaluer les honoraires. La première est le temps exigé par le consultant pour faire le travail. Est-ce que le délai est raisonnable par rapport au travail à accomplir ? Est-ce que le temps prévu pour collecter l'information, l'analyser, développer des solutions, les implanter, est suffisant ? La deuxième mesure, ce sont les taux horaires utilisés. Sont-ils raisonnables, considérant l'expertise et l'expérience des consultants qui seront impliqués ? Le client peut se poser la question suivante : Est-ce que les honoraires demandés sont compatibles avec les bénéfices escomptés ? Si non, le travail ne devrait pas être entrepris. S'ils le sont, l'assurance d'un travail de qualité est plus importante que le prix le plus bas.

Les méthodes pour déterminer les honoraires d'un consultant

Dans l'industrie de la consultation, il existe plusieurs méthodes pour déterminer les honoraires et une grande variété de prix existe parmi les firmes de consultants. Plusieurs raisons expliquent cette variation dans les coûts. Les firmes les plus importantes et les consultants dotés d'une plus vaste expérience ou d'une capacité unique, peuvent exiger une compensation plus élevée pour leurs services. D'un autre côté, il est pratiquement impossible de codifier les services de consultation de manière à établir des échelles d'honoraires strandards. Examinons donc, d'abord, les modes de rémunération.
- Les honoraires fixes Le consultant entre dans un engagement d'honoraires fixes lorsqu'il a un contrôle effectif du projet et peut estimer le nombre de jours / consultants avec un haut degré de certitude. Ceci s'applique aux études qui ne présentent aucune complexité inhabituelle. Même si le travail peut requérir une investigation extensive, les faits tendent à suivre une approche logique, ce qui permet au consultant d'avoir suffisamment de temps pour analyser le problème et faire des recommandations. Le client est protégé par le montant fixe et tout travail additionnel est absorbé par le consultant. Cette méthode permet au client de comparer les soumissions de plusieurs firmes et de pouvoir budgéter ses dépenses.
- Le montant maximum Cet arrangement diffère du précédent en ce sens que le coût ne peut excéder le montant fixe mais peut être moindre. Cette méthode est utilisée lorsque le consultant n'est pas certain de l'étendue exacte du travail mais est d'accord pour fixer une limite de coût. Cette situation survient lorsqu'un client demande une soumission sans donner de délai suffisant pour évaluer l'envergure du travail à faire.
- Le per diem Le per diem est en général utilisé lorsque le projet est de courte durée ou lorsqu'un client désire utiliser un consultant très spécialisé pour un mandat restreint. Le danger de cette méthode, pour le client, est d'accorder un contrat sans limite de temps. Pour contrer ce désavantage, il est préférable que le consultant fournisse une facture périodique des honoraires gagnés.
- Les honoraires périodiques Parfois, un client préfère engager un consultant sur une base continue. Avec ce genre d'entente, le client s'assure une continuité de services et le consultant bénéfie d'un revenu régulier. En général, les honoraires périodiques sont moins élevés qu'un per diem. Certains consultants sollicitent uniquement des clients sur une base d'honoraires périodiques et dispensent leurs services à trois ou cinq entreprises, sur une base continue.
- Le contrat Un contrat est préparé lorsque le client désire un engagement obligatoire entre le consultant et lui-même. Cette pratique se rencontre surtout dans les organismes gouvernementaux. Plusieurs compagnies importantes préfèrent aussi la formalité d'un contrat. Le contrat peut être utilisé pour préciser que toute l'information est confidentielle, que toute innovation est la propriété du client, etc.
- La valeur du projet Dans certaines circonstances, un travail peut avoir une valeur intrinsèque au-delà du nombre de jours / consultants réalisés. Par exemple, un plan stratégique pour une entreprise peut valoir plus que le temps requis pour le préparer. Si un consultant fournit un service en dehors de l'ordinaire qui est mesurable, le client peut lui accorder une compensation additionnelle. Cependant, les montants doivent être spécifiés avant de commencer l'étude et quantifiés en termes précis.
- Le pourcentage sur les bénéfices Quelques consultants préfèrent bénéficier d'une compensation basés sur les bénéfices. Cette méthode est utilisée dans des programmes d'amélioration des profits et des études de génie industriel. La difficulté d'application de cette méthode réside dans le fait que les objectifs du consultant et ceux du client peuvent différer. Le consultant peut être intéressé dans des bénéfices à court terme alors que le client peut l'être dans les bénéfices à long terme. Des frictions et des désaccords peuvent en résulter.
- Le paiement contingent La méthode de paiement contingent est utilisée quand il est entendu que le paiement sera effectué lorsque des résultats auront été obtenus. La plupart des consultants n'accepteront pas d'arrangements contingents parce qu'ils ne peuvent contrôler complètement les résultats d'un programme. Cette pratique est plus souvent utilisée dans le domaine des ventes où des objectifs de ventes peuvent être mesurés en termes quantitatifs.
- Le paiement différé La méthode du paiement différé est utilisée pour étendre le coût de la consultation sur une période de temps de sorte que les bénéfices obtenus pourront payer les honoraires dus. Cette méthode est occasionnellement utilisée auprès des entreprises qui sont incapables de payer le montant total des honoraires à la fin de l'engagement du consultant. Elle peut aussi être utilisée lorsque la compagnie est dans une situation financière difficile. Du fait que ce genre d'arrangement est plus spéculatif, le consultant peut charger un montant plus élevé pour compenser.
- Les honoraires plus bonus Parfois un client désire ajouter un facteur de motivation à l'entente de base en offrant des honoraires acceptables plus un bonus. Cette méthode est utilisée dans des programmes d'amélioration des profits, lorsque des résultats tangibles sont obtenus. En somme, il existe plusieurs méthodes de rémunération et il s'agit de choisir la méthode de compensation qui correspond le plus aux besoins et aux bénéfices des deux parties, le client et le consultant. Quant aux coûts proprement dits, ceux-ci varient selon les firmes de consultants, selon l'étendue et la complexité d'un projet et selon le mode de réalisation du projet.

La mesure de la performance d'un consultant

Un consultant est engagé principalement parce qu'il a certaines compétences requises par le client. Son travail devrait être évalué en termes de capacité à appliquer son talent aux besoins du client. Trois méthodes peuvent être utilisées pour mesurer sa performance.
- Les spécifications du travail La première méthode consiste à comparer la performance du consultant avec les spécifications du travail présentées dans l'offre de service ou dans le contrat. Cette méthode implique une revue item par item de l'offre de service pour vérifier si le consultant a accompli toutes les activités et s'il a respecté ses engagements. L'évaluation doit être objective et sert à déterminer le niveau de qualité du travail accompli. L'approche doit être consistante avec d'autres contrats accordés à la même firme ou à d'autres firmes. De même, les critères considérés doivent être consistants avec ceux utilisés pour évaluer la performance des personnes à l'intérieur de la compagnie cliente.
- Les bénéfices à court terme La seconde méthode est de mesurer la contribution du consultant concernant l'amélioration de la position financière de la compagnie. Normalement, il y a une relation de cause à effet entre le travail du consultant et certains bénéfices directs. Du fait que le consultant a été engagé expressément pour effectuer certains changements, l'impact de son travail devrait normalement se refléter dans l'état des résultats financiers. Quoique certains projets soient difficiles à mesurer, chacun devrait ajouter une valeur à la compagnie. Cependant, il est normal d'allouer un laps de temps suffisant entre la fin de l'intervention du consultant et l'identification des bénéfices. L'évaluation devrait être faite sur une base quantitative le plus possible, par exemple, les ventes ont-elles augmenté suite à un programme d'amélioration des ventes ? Le programme d'amélioration des profits a-t-il réduit les coûts de main-d'œuvre directe ? etc.
- Les bénéfices à long terme La troisième méthode et peut-être la plus importante est la contribution du consultant dans les bénéfices à long terme de la compagnie. Dans la réalisation de son travail, le consultant devrait contribuer à rehausser le niveau de compétence du personnel de l'entreprise en transmettant le maximum de ses connaissances. Il devrait entraîner et développer le personnel dans sa spécialité, dans sa méthodologie et dans son approche pour résoudre des problèmes. Le consultant devrait provoquer de meilleures attitudes et un moral accru en créant un intérêt et un désir chez le personnel de la compagnie pour aller plus loin et pour accélérer le taux de croissance de l'entreprise. Le consultant devrait être le catalyseur pour permettre aux changements de se réaliser et pour réaménager les secteurs de l'entreprise dans un sens constructif.

Les cabinets conseils

Le consultant est en général un salarié d'un cabinet de conseil ou d'une SSII ou encore un freelance, dont le travail est de remplir des missions, dans le cadre d'un projet, pour le compte d'entreprises extérieures à la sienne. En règle générale, le consultant intervient sur des projets où l'entreprise ne possède pas de ressources internes soit en qualité (personnels ayant les compétences ou les spécialités utiles) soit en quantité (effectifs internes insuffisants pour faire face à une surcharge temporaire de travail). Le contenu de ses missions varie, et le consultant peut être amené à remplir un rôle de commercial, de conseil, d'évaluation du besoin, de recherche des possibilités (pour un candidat comme pour une entreprise, un progiciel ou autres), et d'évaluation de ces dernières, d'application de la solution choisie, de gestion de projet et suivi, de conduite de changement, etc. Les missions sont de durée très différentes en fonction des besoins, en général de 1 mois à 2 ans. L'objectif des entreprises qui font appel à des consultants est d'obtenir un point de vue externe qui permet en particulier de :
-avoir une vision objective de la situation de l'entreprise
-bénéficier d'expériences diversifiées (nouvelles approches…)
-contourner la difficulté à traiter des sujets jugés « sensibles » (réorganisations, fusions, etc.)
-créer une dynamique là où des ressources internes à l'entreprise peuvent ne pas vouloir ou ne pas pouvoir se mobiliser suffisamment (problèmes de hiérarchie, de sympathie, d'adhésion, etc.)
-apporter des compétences et expériences techniques non maîtrisées en interne. Le recours à des consultants et plus généralement le recours à des prestations externes en sous-traitance est onéreux. Il faut cependant noter que, par définition, une mission de consultant est à durée déterminée, alors que les cadres en poste dans l'entreprise ne sont pas forcément à même de supporter une variabilité temporelle de la charge de travail. Les directions d'entreprises commanditent également des missions de consultants externes lorsqu'elles souhaitent justifier et se décharger de la responsabilité d'une modification l'organisation du travail de façon impopulaire. On peut en voir l'illustration et la critique dans le film de Jean-Marc Moutout Violence des échanges en milieu tempéré. Parmi les cabinets et sociétés de conseil comptent :
- Accenture,
- Altran,
- Arthur D. Little,
- AT Kearney,
- Bain & Company,
- BearingPoint,
- Boston Consulting Group,
- Colombus Consulting,
- Capgemini Consulting,
- CSC,
- Deloitte,
- Devoteam,
- Eurogroup,
- Ineum,
- Infineo,
- IBM Global Services,
- KPMG,
- McKinsey & Company,
- Media Consulting Group,
- PricewaterhouseCoopers,
- Renault Consulting,
- UNILOG Management,

Voir aussi


- Conseil en stratégie
- Conseil en logistique
- Consultation en gestion

Bibliographie

- ANDRIEUX, Riana, Le monde des sociétés de services - Caméra subjective, Editions Bénévents, Nice, 2007
- ALBERT, J. Kenneth, How to be your own Management Consultant, Mc-Graw-Hill Company, 1978
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- BECKARD, Richard, Organization Development, Strategies and Models, Addson-Wesley Publishing Co. Inc. 1969
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- BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S., Building a Dynamic Corporation Through Grid Organization Development, Addison Wesley Publishing Company, 1978
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- BLAKE, Robert R., MOUTON, Jane S., The New Managarial Grid, Gulf Publishing Compagny, 1978
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- DRUCKER, Peter F., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, Publishers, 1980
- DRUCKER, Peter F., The Age of Discontinuity, Harper & Row, Publishers, 1969
- FUCHS, Jerome H., Making the Most of Management Consulting Services, Amacon, 1975
- GROSSMAN, Lee, The Change Agent, Amacon, 1974
- HUNT, Alfred, The Management Consultant, The Ronald Press Company, New York, 1977
- KOTTER, John P., Organizational Dynamics, Diagnosis and Intervention, Addison-Wesley Publishing Company, 1978
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- SHEIN, Edgar H., Process Consultation : Its Role in Organizatin Development, Addison-Wesley Publishing Co Inc. 1969
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- WALTON, Richard E., Interpersonal Placemaking : Confrontations and third-party Consultation, Addison-Wesley Publishing Co Inc., 1969
- WITTREICH, Warren, How to buy/sell Professional Services in Harvard Business Review (aril 1966) pp. 127-134 Catégorie:Fonctionnement de l'entreprise Catégorie:Gestion Catégorie:Management Catégorie:Conseil Catégorie:Métier de:Unternehmensberater en:Consultant es:Consultor id:Konsultan ja:コンサルティング nl:Adviseur no:Konsulent ro:Consultant sr:Консултант sv:Konsult
Sujets connexes
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